无印良品 :金牌企业炼成记

2015年01月07日   创业学苑 来源:游金地   编辑:银川广告管理员
  无印良品 :金牌企业炼成记
  10年多前,无印良品一度濒临倒闭,第三任社长上台后,大力执行改革,短短两年转亏为盈,创下了日本企业史上的"无印神话"。

  你是否能想象,近几年来不少中国人喜爱的日本品牌"无印良品",曾经是一个即将倒闭的品牌?无印良品,这个1980年代创立的日本国民品牌,在整体低迷的日本经济大环境中,表现一枝独秀,目前已在全球24个国家展店,是日本全球化最成功的品牌之一。

  然而,很少人知道,无印良品在10年前曾经面临危机。2001年时,甚至亏损达数10亿日元,日本当时一度盛传"无印良品不行了"。让无印良品起死回生的原因是什么?答案就是"制度"。2001年,第三任社长松井忠三上任。他坚信:"魔鬼就在制度里",大刀阔斧进行改革。

  没想到,才短短两年,无印良品就转亏为盈,还在2005年创下营收1410亿日元的最佳纪录,写下日本企业史上的"无印神话"。近日,松井忠三的《无印良品成功90%靠制度》中文版在中国台湾出版,首度揭露无印良品从谷底逆转的秘诀。到底,是什么样的改革,让一家濒临倒闭的公司,成为如今的日本金牌企业?

  2000页指导手册建立标准

  无印良品建立制度的第一个基础,就是建立"指导手册"。每个店面,都有一本指导手册,称作"MUJIGRAM",而店铺开发部与总公司另外有一本"业务标准书"。原来,过去无印良品的经营,奉行的是"经验主义",常因不同分店的"感觉"不同,缺少共同努力的方向。这两份指导手册,首度把工作上会碰到的各种情况都"标准化",让员工有一致努力的目标。

  此外,公司的经营、商品的开发、卖场的陈列,乃至于如何接待顾客,也都巨细靡遗记录。光是"MUJIGRAM"目前已累积2000页。松井忠三认为,之所以要制作这么厚的工作手册,目的在于将原本仰赖个人经验或直觉的各项业务制度化,公司才能累积众人的工作技巧和智慧。当员工碰到任何问题,就算主管不在场,只要参阅指导手册,就能顺利解决问题,提高团队执行力。

  前往第一线倾听员工心声

  松井忠三认为,大企业常有的通病,乃在于领导者与第一线员工的想法逐渐产生落差。领导者必须前往第一线倾听员工的心声,才能看见在总公司看不到的问题。于是,他上任后的第一件事,就是到全国分店视察,从卖场员工的心得中,产生了两个重要的制度。

  一个是"畅销品搜寻"制度。即店面要掌握最畅销的十种商品,陈列于显眼处。因为这个制度,不仅使得业绩显著提升,库存管理也更顺畅。另外,无印良品独特的"一品入魂"制度,也是从第一线员工诞生的点子。这个制度让每个分店的每位员工可以各自决定一种自己想卖的商品,并以便宜两成的试卖价格销售。因为是自己喜欢的东西,所以员工自然会投入推销。在导入这个设计制度后,业绩的确明显成长。

  与其挖角不如自己培育人才

  员工,是企业最重要的资产。许多企业会想办法挖角优秀人才,无印良品却信奉"与其耗费成本挖角优秀人才,还不如在公司内部建立培育人才的制度"。原来,无印良品在业绩不佳时,也曾挖角知名品牌负责开发商品的人员,原以为问题可迎刃而解,没想到反而偏离了原本无印良品的理念,造成更大混乱。

  于是,无印良品设有"人才委员会"与"人才培育委员会",系统性地执行教育训练,让人才从公司"长出来",而不是从外面"植入"。松井忠三改变了一般企业的用人印象,他说:"所谓的社会精英,未必能为公司带来贡献。将组织理念与制度谨记在心的人才,对公司才真正有助益。"

  善用顾客意见打造畅销品

  无印良品打造畅销商品的秘诀是什么?关键不在于商品开发者天马行空的创意,而是将顾客的意见"制度化"。虽然每家公司都会处理客诉,但真正拥有一套制度,将顾客意见活用的公司,却少之又少。然而,无印良品每天会透过电话、电子邮件等管道,接收顾客意见,再把顾客意见输入名为"语音导览"的软件,每周由负责人员查看一次,再决定是否反映在商品上。

  此外,也成立了"生活良品研究所"的网站,建立一个既可与顾客沟通,又能兼顾商品开发的制度。例如,"懒骨头沙发",就是源自顾客意见的商品。是源于一位顾客来信表示:"我的房间很小,没办法摆沙发,能不能把沙发加到大坐垫上?"一直到现在,懒骨头沙发都还是每年卖出10万个的畅销商品。"不把客诉当成麻烦,而是当成宝山",就是无印良品打造畅销品的秘诀。

  "DINA"管控时间效率大增

  关于企业内部的工作方式,无印良品也总是不断革新。"提升效率",一直是重要哲学。例如,随着企业规模变大,决策过程就会冗长。过去,一份提案书必须经过不同部门传阅、盖章,等到了最终决策人手上时,往往已盖了10个章以上。

  松井忠三上任后强硬规定,一份文件"只需盖三个章",以此改善效率,成为一个"有速度感"的企业。此外,也能让提案部门负起执行之责,厘清责任归属,不会出现"所有部门都有责任"这种模棱两可的结论。

  此外,公司内部网路也设立一个名为"DINA"的系统,此为Deadline(完成期限)、Instruction(指示)、Notice(联络)、Agenda(会议记录)的第一个英文字母组合而成,员工可以在电脑上共享所有部门的业务指示与联络事项。

  因为,一般主管要求提企划案,若不是那么急,有时候不会设定完成期限。当缺少完成期限,就难以连结到执行、评核与改善上。使用这个系统将之视觉化后,任何工作就不会流于纸上谈兵。如此,除了确保所有的业务都能毫无遗漏地执行,也因为被规定必须在期限内完成,让员工有更强烈的工作动机。

  关于员工之间如何称呼,无印良品也有特殊的企业文化,即要求全体员工以先生、小姐称呼别人,面对主管,也同样如此。松井忠三认为,很多组织成员,碰到比自己辈分低的人,都会直呼其名。然而,在这种理所当然的逻辑里,往往存在着强烈阶级意识,有种"面对职位比自己高的人,不准回嘴"的氛围。

  这种由上而下、言听计从的组织,虽然容易带领,却会形成一种部属不主动做事的文化,也很容易因为害怕主管发现,而掩盖错误与问题。因此,无印良品内部从名称开始改变,不只是让大家打成一片,更为了让资讯、意见更流通,提升沟通效率。

  提高生产力规定6点半下班

  对于日本企业来说,加班是家常便饭。然而,无印良品却敢与众不同,总公司规定员工"晚上6点半后不加班",让许多日本上班族称羡!这么规定,在于强迫员工思考"应该优先做什么事、不做什么事",自然而然会采取提高生产力的行动。

  "减少不必要的会议",就是重大突破。松井忠三认为,开会的目的应该是"决定事情,然后加以执行",企业的目标应是"执行占95%,计划占5%",所以应把准备开会的时间控制在最小限度。为此,无印良品规定,开会的提案书仅限一张A4纸,主张"唯有把资讯量浓缩至此,才能真正掌握到重点"。从此,开会冗长的报告时间变少了,执行的时间反而变多了,公司愈来愈有活力。

  如今,无印良品已由第四任社长金井政明接手。他之前在担任良品计划常务董事,是松井忠三的得力左右手。金井政明曾在接受媒体专访时表示,他从松井忠三学到了许多经营之道,最重要的原则就是"根据简单的规则,推动组织运作"。

  因此,在无印良品,不会有徒具形式的会议、没有效率的加班、冗长的提案报告,一切都求精准、效率、标准化,这套制度不断传承,迄今仍是制胜核心。松井忠三曾经说过:"只要打造出好的制度,我认为无论在任何时代,都能培养出奇制胜的组织文化!"这个法则,不仅是无印良品的经验,也适用于所有的企业!

  本文原载《企业界》,禁止以任何形式转载,如若转载请联系游金地。

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